해외법인의 현지채용인 육성 [2/3]

경영현지화의 열쇠, 현지채용인에게 성장과 육성 기회 부여돼야

대부분의 현지인 근로자들은 한국기업에서 몰입하지 못하고 향후 이직을 위한 발판 정도로 생각한다고 한다. 왜 현지인 근로자들은 한국기업에서 비전을 보지 못할까. 경영현지화의 열쇠인 그들이 보다 한국기업에 몰입하고 성장할 수 있는 방안을 찾아본다.

해외법인의 현지인 근로자 육성 포인트

현지인 근로자 육성을 제대로 할 수 있는 방법엔 무엇이 있을까? 얼마 전 필자는 중국 상해에 위치한 법인 한 곳을 방문했다. 부장직급의 현지인 근로자가 나와 일행을 환영해줬는데 그가 우리를 환송할 때까지 느꼈던 소회라면 이 사람은 현지 조직에서 현지인 근로자들에게 완벽한 ‘롤 모델’이 되고 있구나라는 것이었다. 제품 설명에서부터 구석구석 라인 안내까지 함께 하는 동안 누구라도 그의 어투와 태도를 봤다면 느꼈을 것이다. 그가 얼마나 조직을 사랑하는지 또한 조직도 얼마나 그를 사랑하는지.

한국인 주재원에게 현지인 근로자 육성과 관리에 대해 질문했더니 이렇게 얘기했다.

“현지인 근로자들의 자기계발을 최대한 도와줍니다. 어떤 아이디어든 가져오면 함께 고민하거나 회사 내에 알고 있는 전문가를 추천합니다. 아이디어를 적극적으로 수용하려고 노력하고 그로 인해 인정받을 수 있는 기회가 만들어질 수 있도록 우리가 최선을 다하고 있다는 마인드를 표현하는 것이 중요합니다.”

이와 함께 최대한 현지인 근로자들의 이름을 기억해주고 직접 불러주는 것을 습관화하거나 경조사에도 적극 참여하는 등 조직이 그들을 항상 중요하게 생각하고 대우한다는 마음을 갖게 해야 한다고 했다. 희망과 용기를 심어 주는 정책과 비전을 제시하면서 단기적이라도 제안 된 내용이 조금이나마 이행되고 있음을 체감시켜 그들사이에서 간증형태로 전파되게 해 신뢰와 호의를 얻어 내야 한다는 것이다. 기본적인 현지 조직의 방침이 모든 근로자는 나의 가족이라는 마인드 제고를 우선시 하고 그것이 행동으로 발현될 때 현지화가 시작된다는 관점을 갖는 것이다. 현지인 근로자의 조직 만족도나 충성도를 이끌어내며 육성시킬 수 있는 방법은 무엇이 있을까? 현지인 근로자 육성에 있어 몇 가지 유의 사항을 살펴보자.

첫째, 현지국을 충분히 이해할 필요가 있다. 국가 개관과 통계정보 뿐만 아니라 그들을 자극하고 기폭하는 요인이 무엇이며 어떠한 부분에서 열정을 가지고 자기주도적으로 업무에 몰입하는지 알아야 한다. 따라서 현지인 근로자 육성은 좋은 조건을 만들어 주고 일을 더 잘하게끔 조력하자는 관점에서 접근해야 한다. 배려하는 마음, 변하지 않는 마음, 함께하는 마음이 있어야 한다.

둘째, 개발도상국 또는 후진국에 진출한 경우 회사에서 가르칠 것이 많아야 한다. 그러기 위해선 실력을 겸비해야 한다. 외국계 기업에서 근무하고자 하는 현지인 근로자는 대부분 ‘이 회사는 배울 것이 많겠지, 근무여건이 좋겠지’라고 생각하는 경향이 있다. 가급적 많은 배움의 기회를 현업과 제도에서 제공하고 육성된 인재의 가치를 존중할 때 조직충성도와 몰입도를 높일 수 있다.

셋째, 현지인 근로자들에게 철저한 파트너십을 전달하며 육성해야 한다. 해외주재원만의 행사를 지양하고, 특정인에 대한 편애를 삼가야 한다. 특히 한국어로 쉽게 말할 수 있다는 이유로 교포 출신이나 중국의 경우 조선족을 우대해 더 많은 대화를 나눠서도 안 된다. 자연스럽게 파벌이 형성되며 결국 주재원과 현지인 근로자 모두의 육성과 현지화를 지연시킨다. 육성시에는 누구에게나 공정한 기회를 부여하며 명확한 육성원칙이 있어야 한다.

넷째, 본인의 부족한 의사소통 능력을 현지인 근로자의 책임으로 전가시키지 말아야 한다. 주재원의 부족한 어학능력은 OJT 와 멘토링·코칭 등 상사로서 지원해야 할 책 임을 수행하는데 장애가 된다. 자신은 한국 조직에서 우수성과자로 차출되어 온 이상 이를 현지인 근로자들의 ‘눈치’와 역량 부족으로 탓하지만 조직과 개인의 발전을 원한다면 부단한 노력과 학습을 통해 극복해야 한다.

다섯째, 이미 진출한 기업의 육성체계 벤치마킹을 습관화해야 한다. 국내기업보다는 먼저 진출한 선진기업을 벤치마킹하고 현지 협력업체를 활용할 줄 알아야 한다. 국내기업을 참고하는 경우 오답지를 참고하는 오류가 생길 수 있다. 오히려 우리가 고민하는 내용을 극복한 경쟁 기업 또는 선진 기업의 사례 접근이 비교적 용이하고 유용하다. 이 과정에 현지인 근로자 관리자가 함께 참여해야 하는 것은 당연하며 개발된 육성 체계의 감수는 다다익선이다.

여섯째, 본사 파견 주재원이 존재하는 한 그들의 성장기회는 줄어들기 마련이다. 현지인 근로자 대부분은 직급이 올라갈수록 한국인 관리자 또는 주재원으로 인한 승진 제한을 경험한다. 이들의 조직충성도와 몰입도를 높여 이탈을 줄이기 위해서는 실적과 능력을 정확하게 평가하며 공정하게 성장 기회를 제공하는 것이 중요하다.

일곱째, 업무 중 현지인 근로자들의 보고서를 받을 경우 또한 현재의 상황을 보고하는 측면 뿐만 아니라, 해당 업무의 해결방안을 도출해 나가는 과정을 만들 수 있도록 지도하고, 계속적인 실행 약속을 받아내는 것을 알게 해야 한다. 결과 못지않게 과정이 중요함을 강조하고, 중간보고를 통해 적시에 수정할 수 있도록 도와줄 때, 일을 통해 배우게 되는 것이다. 동시에 그들의 제안과 참여 활동이 단기적으로 끝나지 않도록 적절한 보상과 칭찬을 아끼지 않으며, 결과의 산출물이 현업에 적용될 수 있도록 도와주고 그들의 업적을 존중하는 풍토를 만든다.

※ 본문은 소프트랜더스의 한만주 대표가 HR전문지 HRinsight에 기고한 글입니다.

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