글로벌 경쟁력의 원천 다양성 관리 [2/4]

글로벌 경쟁력의 원천 다양성 관리 글로벌 HR,

포용과 차별없는 다양성 존중에서 시작

사람은 여러 변수와 주관성 때문에 판단과 행동이 서로 달라요. 다른 나라 사람이라면 같은 나라 사람, 즉 동포보다 그 차이가 더 커질 수 있어요. 글로벌 HR에는 다양성 관리(Diversity management)가 꼭 필요해요. 이 글에서는 다양성 관리를 통한 글로벌 인적자원관리를 이야기해요.

다양성 관리는 지속경영의 선순환을 만들어요

세계적인 다양성 관리 전문가 Mor-barak은 이렇게 말한 바 있어요. 기업이 다양성을 인정하고 포용하는 글로벌 HR을 추구하면 고용 문제를 풀 수 있어요. 새로운 사업 기회도 더 쉽게 얻어 지속경영이 가능한 기업을 만들 수 있다고 했어요. 다양성을 인정하려는 글로벌 기업의 경영 방침과 인사정책을 보면 공통점이 있어요. 끊임없이 다양성을 인정하고 비주류 그룹을 포용하는 모습이 조직 안팎 모든 곳에서 보여요. 주류문화에 맞추거나 따르게 하려는 모습보다 다른 문화를 인정하고 존중하는 문화를 만들어요. 그 다양성으로 함께 새로운 문화를 만들려고 해요. 다양성을 인정하는 조직은 비주류 그룹의 구성원에게도 용기를 주고 도와야 한다는 철학이 있어요. 구성원은 제한 없는 승진제도를 경험해요. 급여 수준에서도 차별이 없어질 수 있어요. 그래서 조직에 대한 소속감이 높아지고 구성원 사이의 가치 존중도 커져요. 이는 애사심을 키워 업무에 몰입할 동기가 돼요. 조직몰입은 조직 만족도를 높여 재무적 또는 비재무적 성과로 이어질 수 있어요. 조직은 성과로 고용여건을 개선하고, 이렇게 지속경영의 순환 구조가 생겨요. 아래 두 가지 사례로 이 구조를 쉽게 이해해 봐요.

사례 #1

글로벌기업 A의 본사는 스웨덴에 있어요. 베트남 구매법인에 입사한 현지인 B는 A기업의 다양성 가치 존중 철학을 이미 잘 알고 있었어요. 그래서 앞으로의 회사 생활이 무척 기대돼요. 밖에서 본 현지 조직의 관리자들은 본국 출신이 아니었어요. 본사 파견자 때문에 승진이 제한되는 일이 없어 보였어요. 급여수준도 베트남 기업과 달리 본사국의 급여수준에 크게 뒤지지 않아요. 주변의 모든 사람이 A기업에 입사한 B에게 부러움과 칭찬을 아끼지 않아요. 입사 후 보게 된 조직의 가치존중 철학은 핵심가치에서 크게 드러났어요. 핵심가치는 “사람이 경영하고 사람을 위해 경영한다”예요. 근무경력, 나이, 국적, 결혼여부, 성별, 인종, 장애여부와 기타 소수 그룹 계층에 대한 차별을 없애요. 이를 존중하는 문화를 지향한다고 했어요. 회사가 잘되려면 조직 내부 구성원뿐 아니라 지역사회에 대한 사회적 공헌에도 크게 관여해야 해요. 그래서 조직의 사회적 책임이 매우 중요하다며 항상 실천하려 했어요. 구성원 모두가 회사를 위해 열심히 일하는 것은 나와 조직 구성원만을 위한 일이 아니에요. 나의 가족, 그 지역과 국가를 위한 큰 기여라고 생각해요. 넓게는 내가 일하는 덕에 다른 후진국이나 개발도상국이 발전할 수 있다고도 생각해요. 구성원 모두 업무 만족감과 충성도가 커요. 항상 보이는 업무 태도와 열정도 다른 기업과 크게 달라요. 회사는 이번에도 각종 성과지수를 전년보다 더 크게 끌어올리고 있었어요. 먼저 입사한 C의 얘기로는 지금까지 단 한 번도 노사분규가 없었어요. 회사 때문에 이직을 고민하는 사람도 본 적이 없다고 했어요. C는 회사가 맡긴 연구 프로젝트의 상용화가 결정됐어요. 그래서 다음 달 본국으로 발령을 받았어요. 온 가족이 함께 이동할 예정이에요. 가족들도 회사 덕분에 해외에 살 기회를 얻어 매우 들떠 있다고 해요. 들어 보니 A기업이 진출한 다른 나라에서도 조직에 대한 우호적 인식이 널리 퍼져 있어요. 거래를 원하는 기업도 많고 각국의 인재들이 앞다투어 지원한다고 했어요.

사례 #2

D는 중국의 E기업에 입사한 지 7년째예요. 지금까지 승진심사는 어떻게든 치렀어요. 하지만 조직 내 상위 직책에는 항상 한국 본사에서 파견주재원이 와요. 현지인 중 어느 정도 높은 직책을 가진 사람은 대부분 조선족 출신이거나 한국 유학파예요. 본사 직원과 의사소통이 편해 여러 근무 기회를 받을 수 있었어요. D가 보기에 회사에는 두 그룹이 있어요. 한 그룹은 한국어를 쓸 수 있는 관리자 그룹이에요. 다른 그룹은 한국어를 쓰지 못해 능력을 인정받을 기회를 얻지 못하는 그룹이에요. D도 한국과 관련된 배경이 없어 한국어 등을 공부하려고 교육을 신청하고 경쟁에 참여해 왔어요. 하지만 한국조직을 이해할 기회 자체가 부족해요. 조직이 자신을 성장시키는 데 배타적이라고까지 느끼게 됐어요. 회사는 매년 인근 사회복지기관에 불우이웃돕기 성금을 내요. 그런데 지역 내에서 알거나 고마워하는 사람은 없는 눈치예요. 본사도 이 부분을 움직이거나 인식을 개선하려는 모습이 보이지 않은 지 오래예요. 휴게시간이면 한국인 주재원과 조선족 관리자의 업무방식에 대한 불평과 이직 계획 얘기가 끊이지 않아요. 성과도나 중요도가 높은 일을 맡을 기회가 적어요. 다른 회사 면접에 응시해도 근속기간에 비해 역량이 부족하다는 말에 눈물이 핑 돌아요. A기업 사례처럼 다양성을 인정하고 포용하는 원칙이 있는 기업은 달라요. 앞서 말한 다양성 관리의 가치 순환구조처럼 세계 어느 곳에서도 시장을 만들어 갈 토대가 마련돼요. 세계 어디에서나 우수한 인재를 확보하기 쉬워서 기업의 경쟁력과 지속가능성에도 기여해요. 반면 E기업은 고용 환경과 시장인식이 좋지 않아요. 기술이나 자본에서 우위에 있지 않으면 그 나라에서 사업을 이어 가기 어려워져요. 언젠가는 불안한 노사관계로 끊임없는 노사분규가 예상돼요. 구성원을 위한 가치존중과 인정이 담긴 인사제도가 글로벌 HR과 기업의 지속성에 크게 영향을 준다는 걸 보여 줘요.

※ 본문은 소프트랜더스의 한만주 대표가 HR전문지 HRinsight에 기고한 글입니다.

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